2022年11月24日，山东省青岛市刚刚经历了降温，早上的温度接近14度。方剂 英语
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靠墙静蹲：作为主要参与人之一完成的《脊柱外科导航技术临床规范的制定》获首都十大疾病科技攻关惠民型科技成果奖。药有假的吗青岛大学附属医院党委书记蒋光峰在清晨不到7点就来到医院，简单梳理一下当天的工作，与院长李环廷针对疫情新形势，就医院疫情防控和门诊管理举措深入沟通后，召开班子成员短会，大家达成共识。散会后，各自回到岗位上开始一天忙碌且充实的工作。这样的会议看似十分日常，却是青岛大学附属医院（下称青大附院）颇具特色的「医院书记院长经常性沟通制度」的体现之一。无论是针对医院的重大决策制定，重点工作的落实，还是日常工作细节的推进，书记和院长二人都会进行充分沟通，这样的沟通每周都不会少于两次。「能够充分、坦诚沟通，是减少医院领导干部之间矛盾，清除医院发展道路上障碍的基础。」日前，蒋光峰在接受健康界采访时透露，为保障决策民主性，青大附院在深化改革、依法治院、学科建设等重点领域成立了各专业委员会，由各领域资深专家担任委员，重要问题需先上委员会讨论，再上院长办公会、党委会决策。这样的制度让医院实现领导干部决策科学化、规范化、民主化。书记院长谁说了算？2018年6月，《关于加强公立医院党的建设工作的意见》下发，其中提出公立医院实行党委领导下的院长负责制，由党委统一领导医院工作，院长主持医院行政工作。此后，党委领导下的院长负责制开始在各省市纷纷落地。经此改革，很多医院形成政策决策、行政决策与执行之间相互协调，又相互制衡的关系后，医院的内生动力和发展活力逐步增强，也变得更切实际。不可否认的是，医院在这个过程中的所走的道路并非「一路绿灯」，书记和院长难免就一些问题产生分歧，不必要的内耗阻碍了医院正常发展。蒋光峰说，书记和院长的团结对医院发展至关重要，2021年，青大附院制定出台了「党委书记和院长经常性沟通制度」，也就是医院集体决定重大事项前，党委书记和院长会先进行充分沟通，形成共识。新制度不仅减少了书记和院长的矛盾，也让决策的推进更加顺畅。在业内，经常会有人提出一个疑问：公立医院里，书记和院长究竟谁说了算呢？蒋光峰告诉健康界，坚持党委领导下的院长负责制是一套完善的制度设计，党委发挥把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用。实行集体领导和个人分工负责相结合的制度，凡属重大问题都要按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，由党委集体讨论，作出决定。院长在医院党委领导下，全面负责医院医疗、教学、科研、行政管理工作。「是集体领导、集体决策，而不是书记个人的领导，这样的决策过程更科学，也更规范有效。」蒋光峰说，也正是源于这样的制度和充分沟通机制，青大附院各项重大决策经常迅速出台且高效执行。「事业发展不好的科室，党建工作肯定没做好」做好党建工作，是推动医院高质量发展的迫切需要。蒋光峰说，《关于推动公立医院高质量发展的意见》进一步对党的建设提出明确要求。公立医院绩效考核、三甲复审、大型医院巡查等各项考核中，加强党的建设已经成为其关键组成部分。蒋光峰认为，实践充分证明，凡是党建工作抓得好的科室，事业发展得就好，群众的评价就高；凡是事业发展得不好、群众意见多的地方，党建工作抓得肯定不好。据蒋光峰介绍，青大附院总共有职工9000多人，其中有2000多名党员。「如果这些党员都能够发挥好作用的话，那么所有工作都能更好办。」蒋光峰说。青大附院医院坚持将支部建在病区，科室主任是党员的必须担任支部书记，形成科室重大事项决策支部参与机制。目前，青大附院「双带头人」比例已经达到70%以上。在党建工作的推动下，青大附院各个学科得到了长足发展。以青大附院器官移植中心为例，该中心党支部有48名党员，支部下设六个党小组。支部在长期的创新、创业、医学、教育实践过程中，将「党建+」理念全程贯穿，打造了「以党员骨干医护为主体的创新创业指导团队」。以医院器官移植中心为例，目前，中心同时具有开展肝脏、肾脏、胰腺、小肠、心脏以及肺脏6种移植资质，在中心主任、支部书记蔡金贞教授的带领下，中心充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，勇于创新，成功完成山东省最小体重儿童肝移植、首例儿童亲体联合多米诺辅助肝移植、首例左右半肝劈离式儿童肝移植、首例儿童肝肾联合移植、首例胰岛移植，能够常规开展亲体肝移植、劈离式肝移植等。截至2022年8月，中心已完成高难度心脏移植36例，肝脏移植1005例，肾移植1799例，肺移植16例，数量及水平稳居全省第一。绩效改革，让「本事越大的医生，收入越高」公立医院发展离不开人才梯队搭建。青大附院探索建立了以医德、能力、业绩为重点的人才评价体系，打造「积极作为、敢于担当、能上能下」的人才激励机制。用蒋光峰的话说，对人才要「建好平台，给足待遇」。良禽择木而栖，这说明优秀的人才需要宽广的平台来实现自己的梦想。蒋光峰告诉健康界，为了给予热爱科研的医学专家更好的科研条件，青大附院建立了4万多平方米的科教大楼，每个院区也有自己的实验平台。最近几年，医院引进的博士学历的人才也越来越多。事实上，多年来，青大附院一直推进科研体制改革，改进科研激励机制。建设面向全院共享的临床科研服务平台，推动优质科研成果转化，推动手术机器人等医疗设备和系统的研发与应用。先后获批国家杰出青年科学基金、国家重点研发计划、国家科技重大专项、重点国际合作项目等国家级大项目。2022年，青大附院就获批国自然基金项目45项。建设国内先进、省内领先的临床科研服务平台，推动优质科研成果转化，计算机辅助手术系统、5G+医疗、手术机器人等医疗设备和系统逐步落地转化。医院先后荣获国家科技进步奖二等奖、省科技进步一二等奖、青岛市最高奖等重要科技成果奖励。在待遇方面，青大附院也很舍得「下本」。在青岛市给予引进人才购房补贴等政策之外，青大附院还有自己的「大礼包」。比如，在标准的薪酬待遇上有所增加；年轻的一线住院医师过去在待遇上需要大约3年时间才能跟其他医生一样，目前医院正在研究将过渡时间缩短到一年。在绩效分配上，青大附院重点考核医生治疗能力和创新水平。自2014年开始，青大附院启动更加契合大型公立医院功能定位的绩效薪酬制度改革。坚持疑难危重和技术创新导向，对以疑难危重症疾病和罕见病为主的核心病种，提升绩效权重；对常见病种、单纯化疗病种等，下调绩效权重，引导和鼓励医生承担的疑难危重症患者的诊治；同时绩效分配向重点技术、重点学科倾斜，鼓励技术创新和学科发展。与公立医院「国考」相契合的价值导向，让青大附院「国考」成绩连年提升。2022年7月7日，2020年度全国三级公立医院绩效考核国家监测考核结果公布。青大附院在全国2508家三级公立医院中位列全国第12位，较上一年上升8位，进入A++序列，居全国三级公立医院前1%。蒋光峰说，「国考」的核心目标就是让人民群众有病能「看得上、看得起、看得好」，这与青大附院的发展目标不谋而合，因此医院更应以绩效考核为契机，坚持价值管理导向，实施精细化运营，推动医院转型发展。持续高质量发展，青大附院有个「小目标」我国公立医院发展已经进入高质量发展阶段。为此，青大附院坚持制度创新、管理创新、技术创新，向高质量发展稳步迈进。作为国家级建立健全现代医院管理制度试点单位，在决策机制、运营管理、绩效考核、人力资源管理、多院区办院等多个方面，青大附院无疑做出了多项有益探索。2022年，青大附院启动了《高质量发展三年攻坚行动计划》，凝练出「68112发展计划项目」，即探索6项改革创新、实施8项攻坚行动、推进11项建设工程、搭建2个综合平台，以强化项目牵引，加快促进医院转型升级。蒋光峰直言，这项计划是希望通过三年建设，实现医院在高质量发展的快速精准转型与提升，实现医院向医疗—教学—科研协同发展的学院型医院的转变，实现以「特色专病—顶尖技术—融合学科发展」为主体的创新型医院的转变，实现科学研究向临床研究、应用研究和基础研究齐头并进的研究型医院的转变，实现大数据基础的高效精准化管理的智慧型医院的转变，实现患者诊疗来源覆盖全省为主并向省外延展的高辐射能力的转变，实现高品质诊疗质量、高满意就医服务的国内「两高」样板的转变，将医院建设成为在国内有较大影响力的国家级区域医疗中心和临床医学研究中心。「作为大学附属医院，我们要在医、教、研三方面都做出自己的成效，但是公立医院最为重要的任务是给群众看好病，这就要求我们要在学科发展上找准定位，小步快跑。」蒋光峰说，2022年11月公布的复旦版中国医院排行榜上，青大附院列第53位，其中6个学科跻身全国专科声誉排行榜、19个学科荣登华东区专科声誉排行榜。蒋光峰深知，在榜单上每提升1位都意味着医院要付出更大的努力，这只是提升医院学科水平的一个表现形式。分析差距，明确目标，持续推进学科能力提升，无疑将是青大附院最为重要的目标。